根据《中国餐饮报告2019》，中国餐饮当前连锁化率为5%。而美国餐饮协会公布的2018年美国餐饮连锁化率是30%，是中国连锁化率的6倍。

新经济100人此前在《李志刚：餐饮将走向连锁化》中提到，年初的疫情过后，餐饮行业的洗牌将加速，餐饮连锁化品牌化的格局会形成。

巴奴作为具有代表性的连锁餐饮品牌，对于餐饮连锁品牌运营有着18年的深刻理解。近期，新经济100人对话巴奴创始人杜中兵，通过疫情对于餐饮行业的影响，探讨餐饮连锁品牌运营的核心环节，和未来餐饮行业的新机会。

疫情影响

新经济100人：年初疫情发生时，您是基于什么考虑，带领巴奴做出了一系列的救他和自救的决策？和17年前经历非典相比，这次有什么不同的感受？

杜中兵：疫情发生时我刚好带队在国外学习，当时我们就地开会，先对门店一系列的消毒防范措施做了决策。但因为没有在国内，最开始并没有直观感受到疫情的严重性，以社会担当为出发点，我们还坚持营业了几天。

后来了解到坚持营业本身就是给社会找麻烦，于是迅速决定全部停业，同时研究并做出了后来捐款、捐物资、捐仓库、捐义工的四项决策。

17年前由于信息的不通畅，人们对病毒传播错误地理解为主要是通过食物传播，但那个时候大多数餐饮企业都没停业，只是收入减少。

当时大家莫名认为火锅高温能杀菌，我们生意很意外还更好，并没有太大的经营压力。巴奴那个时候刚起步，也没有太多社会责任担当的意识。

这次的疫情最大的不同，是信息的开放让大家都主动开始防范，餐饮行业从个别企业主动停业，到政府强制全面停业。

而餐饮业一旦停下来，面对占比基本在20%-30%的员工支出，和占比百分之十几的房租支出，能储备这两项支出的企业少之又少，这是对餐饮行业的一个重创。

新经济100人：受疫情影响，您认为未来餐饮行业的发展趋势会是怎样？

杜中兵：疫情后国家出台了一系列的政策，但我觉得未来考验的还是企业的储备。政府的扶持解决不了根本的问题，银行的贷款也是有条件的，不是每个企业都能达到条件，即便达到条件，贷款也只能在有限的时间内起到临时缓解现金流压力的作用，未必能解决根本问题。

所以我觉得出现这种情况，就是看企业过去储备，一种是有形的储备，一种是无形的储备。

有形的储备就是有形的资产，不管是现金还是固定资产，比如买的地，建的厂，拥有的房产和门店。

还有无形的储备，例如品牌的影响力，是可以帮助企业融到资的。西贝几天时间已经融了5个亿，就是源于他强大的品牌背书。

这次的打击也好，或者整合也好，未来会导致餐饮行业向着有储备的连锁化、品牌化的方向去发展。但是中国餐饮本身的多样性，也决定了餐饮行业未来一定还是会同时存在连锁品牌和小规模店两大类。

企业运营

新经济100人：对于想要向连锁化发展的餐饮企业，在加盟和直营商业模式的选择上，您有什么建议？

杜中兵：首先，做餐饮企业的初心是什么，这很重要。巴奴过去也做过加盟，但后来停掉加盟的原因，是它和我的初心不匹配。

我干餐饮的时候是决定要长久去做的，现在解读的话那个时候就是品牌思维。我认为对于品牌型餐饮企业而言，直营模式更加稳健和持久。

另外，对于直营和加盟的模式选择，要回归到商业模式的本质上来，从单店模型、盈利模式、市场策划、设计等方面的整体战略去考虑。

如果战略定位加盟模式更合适，且经营品类对于加盟店管理能力的要求较低，那加盟模式也是很好的选择，但一定要打造能够长久的加盟模式。

核心就是供应链、培训体系、后台支持体系的打造，还包括合作商的资源整合能力，以及支持加盟商的研发能力。

新经济100人：供应链是连锁化餐饮品牌在运营中的基础建设，巴奴的供应链现在是怎么在做的？

杜中兵：我们要到新的区域开店，先要建中央厨房，所以我们对供应链的依赖度非常高。因为我们有很多个性化的产品，难依赖市场供应，供应链必须自己建，这也是我们不做加盟的原因，前期我们没办法保证供应链100%的配送给加盟商。

到今天为止，单纯从供应链层面上来讲，巴奴也有能力做加盟了， 但新的问题是我们的门店模型太重，我们在门店管理的复杂度是很高的，所以就这点来讲的话，我们依然不适合做加盟。