团队协同合作一定要取得1+1>2的效果，但是实际上在我们的管理过程中，很多企业都是1+1<2，在当前的竞争环境下如何立足?

木屋烧烤，从深圳的城中村中诞生，团队最早15个人，目前50多个店数千员工。创始人隋政军，高中没毕业，在深圳的第一份工作是做保安，凭着拼搏好学的劲头，把木屋烧烤做成了烧烤品类的领先品牌。

10月份，隋政军曾参加红餐网主办的餐饮领袖高峰论坛，小编在现场聆听隋政军的分享，其人风趣随和，其言真诚实在，其经验可为很多餐饮从业者借鉴。

木屋烧烤创始人隋政军

木屋烧烤团队中有很多90后，管理是怎么进行的?红餐网根据隋政军最近几次讲话内容整理了本篇文章，经木屋烧烤授权发布。

领导思维1：计划性、目标性

领导思维和管理思维的冲突

小故事发现大问题，一天总经办2个负责人愁眉苦脸来找我，满是幽怨的看着我，并摆上了他们的年度工作计划书，我很纳闷，他们等不及我问就开始哭诉了。

“计划很难做，大家不配合，老板我宁愿自己来。“

我向2位主任提问，你们的工作目标是什么?负责文宣的主任说，我要把网络内刊做好，另一位主任的工作是，负责所有门店五星级评比，组织巅峰团队PK赛,带领巅峰团队打进全国餐厅前六强。

他们以事为出发点，以目标作为出发点。他们两方都从事出发，都认为和对方没有合作的可能性和必要性，所以就各干各地，没有交集。

但换个角度分析，他们所做的事情工作目标是什么?其实都是做好我们公司企业文化的宣传、建设和实施的工作。他们的意义是什么，凝聚人心提振士气，两件事背后共同的目标是一致的。一方做线上宣传，另一方做落地执行，相互配合才能把工作做到位。

原本两个工作最后被统一起来，不同的事情是我们分别协作的基础，但如何做好，一定是需要相互考虑如何协同工作，把目标完成。

对结果和目标的预定时间确定了你的高度

不论是老板还是管理者，我们都需要协同团队在一起工作。在一个公司，你是否是真正的领导，不在乎你的职位，而是你考虑事情的远近，协同人数范围而定论。

这是什么思维?如果你是管理者，你考虑事情的周期是多长，那你努力的时间就有多长。期待一个小时就出结果的人，那就是钟点工范畴，既得利益兑现;如果你的工作汇报能延长到1个月，那你就是职员;如果能计划到1年的话，那就是管理者角色，若一个公司老板，那起码要设置3-5年目标。

作为木屋烧烤责任人，一定要超越很长时间，我现在已经做到了12年跨度的规划。我想现在已经15年末了，各位BOSS也在做计划，那请问你们在做16年规划时有没有考虑到17、18年的布局，若没有考虑到，那你16年的计划也不会有目标针对性，那你就不是一位合格boss。

独立还是协同，两种工作方法的冲突

如果你在工作过程中，考虑完成对象时，你只考虑到自己如何完成，不管你是什么高级别职位，仍然是个员工。

若你心目中想着团队如何做计划，怎么协同工作，即便你不是一个leader,但你已经担当了一个leader。若你心中考虑利用的资源是整个行业，包括与友商其他连锁企业合作，你自然而然就是行业龙头老大。若你考虑的是跨行业的资源整合协调，来达到目标，那你就是整个商界领袖。

如果你开始在琢磨，对工作进行流程分解，把他转换成表单、制度时，你就升了一级为技术人员。更高级些，若你关注设定目标、制定计划，你的工作维度上已进入管理范畴。高级管理者必须考虑长远目标，企业相关机制设置。

领导者思维，考虑问题时一定要时间跨度够长，在完成工作的方式方法上要心里装下更多人，想着合作，工作重点放在设定目标与制定计划上，在流程梳理和标准建立上，这些做好了，往往比你多做具体工作，事后监督检查更有价值。

领导思维2：建立竞争和创新思维

世界本质是优胜劣汰、适者生存，世界上唯一不变的是变化。

能当领袖的人是什么样的人，你的跟随者看重的是什么，你的成功不仅为自己，也要为跟随你的人带来好处，我们的成功之路在哪里?

1、野心，这就是远见，你对计划目标到底有多远就决定了有多少人会跟随你，和跟随你的都是一群什么样的人。如果你所倾慕的人才都不跟着你，而去竞争对手那了，你怎么可能赢过对方。

2、坚持，坚持不是傻X坚持，不是遇到困难的蛮干，而是能在困难中找到新路径迂回的解决问题，那就是变通，是创新。

协同工作